1.5.- EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento de una organización es sumamente importante ya que tiene que estar completamente orientado a cumplir con las metas, objetivos que se desean cubrir en la empresa.

Además como una de los elementos fundamentales de una empresa esta formado por los recursos humanos , el comportamiento de cada individuo es de vital importancia aunque la suma de estos comportamientos individuales es lo que hace que una empresa pueda alcanzar sus metas, ser productiva, obtener éxito o definitivamente fracasar, por lo anterior dentro del comportamiento organizacional también se estudia como los individuos pueden afectar el comportamiento de una organización.

1.5.1 Definición e Importancia

"A menudo abreviado como CO, es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.

El C.O. es una disciplina. Ello significa que es un campo bien definido de estudio, con un acervo común de conocimiento. Estudia tres determinantes de la conducta en las empresas: individuos grupos y estructura. Además es una ciencia aplicada. Aplica el conocimiento obtenido sobre los individuos y grupos, analizando el efecto que la estructura tiene en el comportamiento con objeto de hacer que las empresas funcionen con mayor eficacia.

Además el C.O. se ocupa del estudio de lo que la gente hace en las empresas y de la manera en que el comportamiento afecta el desempeño de una empresa. Y como el comportamiento organizacional se interesa específicamente en los ambientes relacionados con el empleo, no debe sorprendernos descubrir que se centra en el comportamiento en cuanto éste se relaciona con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el rendimiento humano y la administración.

Cuando concebimos el Comportamiento Organizacional como una manera de pensar, admitimos que es posible estudiarlo sistemáticamente. Podemos conceptualizarlo como el estudio sistemático de fenómenos no aleatorios de causa y efecto. También hace que examinemos la conducta dentro de un contexto relacionado con el desempeño, es decir, en cuanto favorece la eficacia o el éxito en la obtención de los resultados deseables desde el punto de vista de la empresa."[1]

IMPORTANCIA

Es importante su estudio ya que:

1) Ayuda a predecir lo que hará la gente, en lo que respecta a su relación con la conducta en el seno de las empresas.

2) Con el fin de predecir la conducta de los individuos y aplicarla de algún modo significativo para hacer más eficientes a la empresas.

3) Poseer buenas habilidades en el trato con la gente, que incluye la capacidad de entender a los empleados y servirse de ese conocimiento para que trabajen con mayor eficiencia y productividad, es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de gerente.

1.5.2.-ELEMENTOS BASICOS

Para poder estudiar el comportamiento de una organización es necesario subdividirla en 4 elementos que son:

1. Personas

2. Estructura

3. Ambiente

4. Tecnología

Las personas, llegan a formar parte de una organización llevan sus propias metas, de la misma manera la organización persigue sus metas y objetivos organizacionales (empresariales). Para lograr sus metas las organizaciones necesitan a las personas de la misma forma que éstas requieren de las organizaciones para satisfacer sus metas individuales. El interés de ambas partes debe encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un interés mutuo donde ambos ganen a través de las metas superiores que se generen con la integración de personas y organización.

La estructura, es decir la manera en que internamente se va a conformar la empresa para definir actividades, puestos, y tareas para obtener la mayor optimización de todos los recursos con que cuenta.

El ambiente que es también un elemento que afecta de manera benefica o puede perjudicarnos, porque este determina las condiciones bajo las cuales vamos a realizar todas nuestras actividades, además hay dos tipos de ambientes el interno que se da dentro de la organización y el externo que esta determinado por todas las condiciones fuera de la empresa pero que la afectan de alguna forma.

Otro elemento que sobre todo en este siglo ha tomado una importancia importante es la tecnología, ya que esta puede simplificar de manera impresionante procesos que llevamos acabo. Al hablar de simplificación esta puede reflejarse en una reducción en tiempo, actividades o dinero.

a) PERSONAS

Todos los seres humanos somos únicos e irrepetibles. No existen dos personas iguales en este mundo. Sin embargo compartimos múltiples semejanzas que nos acercan a pesar de las diferencias que nos individualizan.

Las personas somos una Totalidad integrada. Somos cuerpo, mente, emociones o sentimientos y espiritu, tenemos una vida personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran contratar sólo la mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete completo. Un problema en cualesquiera de las áreas de nuestra vida o en uno de nuestros sistemas, afecta el desempeño de las otras partes de nuestro ser.[1]

El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivación por satisfacer sus necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se esconde atrás de su conducta pero eso no quiere decir que no exista. Ahora bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben hacer o tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan; material, emocional o espiritualmente.

Todos aspiramos a ser y a sentirnos "alguien", a nadie le gusta ser pisoteado, pasar desapercibido o ser ignorado. El don más preciado que el hombre tiene es su Dignidad Humana. Nada puede... nada debe ir en contra de esa dignidad.

Esta afirmación ética, confirma que las personas deben ser tratadas en forma diferente al resto de los elementos de la producción, por la simple y sencilla razón de que pertenecen a un orden más elevado en el Universo. La vergonzosa etapa de la esclavitud en la que un hombre sometía a otro por la fuerza o el poder, ya no tiene justificación en el mundo civilizado. Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las personas.

b) ESTRUCTURA.

"La estructura se crea para facilitar la coordinación de las actividades y controlar las aciones de sus integrantes. La estructura se compone de tres componentes. El primero se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian. A esto lo llamamos complejidad. Segundo, hay la medida en que se aplican las reglas y procedimientos. Este componente recibe el nombre de formalización. El tercer componente de la estructura es la centralización, que considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones."

COMPLEJIDAD. Esta comprende tres formas de diferenciación: horizontal, vertical y especial.

· Horizontal. "La diferenciación horizontal, incluye el grado de separación horizontal entre las unidades. Podemos afirmar que, cuanto mayor sea el número de ocupaciones diferentes en el seno de la organización que requieren conocimientos y destrezas especializadas, más grande será su complejidad horizontal. Porque las diversas orientaciones dificultan más la comunicación de los integrantes de la organización y lo mismo sucede con la coordinación de las actividades de la gerencia. "

· Vertical. "Se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional. Cuantos más niveles hay entre la alta gerencia y los operativos, más compleja será la organización. Ello se debe a que existen mayores probabilidades de distorsión en la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal gerencial y más problemático que la alta gerencia supervise de cerca la acción de los operativos cuando hay más niveles verticales. Lo más seguro es que la información por tener que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía gerencia, se deforme o se interprete erróneamente más que si tuviera que cruzar dos o tres niveles solamente."

· Espacial. "Se refiere al grado en que la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización se hallan geográficamente dispersos. A medida que aumenta la diferenciación espacial también lo hace la complejidad, pues la comunicación, la coordinación y el control se tornan más difíciles. "

FORMALIZACIÓN. "La formalización denota hasta qué punto los puestos de una organización están estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalización, su titular tiene un mínimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cuándo hay que hacerlo y cómo se hará. Cabe suponer que los empleados manejen siempre los datos de entrada en la misma forma, produciendo así los mismos resultados. Hay descripciones explícitas de trabajo (puestos), muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos en las empresas donde exista un alto grado de formalización. Cuando ésta es la escasa, los comportamientos laborales no están muy programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad en el trabajo."

CENTRALIZACIÓN. "En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquéllos. En el otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae sobre los gerentes más cercanos a la situación. Al primer caso se le llama centralización y la segundo descentralización.

El término centralización designa el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al puesto. Suele decirse que, si la alta se reserva las decisiones principales con poca o nula aportación por parte del personal de nivel inferior, la empresa está centralizada."

Clasificación de las estructuras de la organización.

· Mecanicista. " Tiene una gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciación horizontal), mucha formalización, una red limitada de información (casi siempre una comunicación descendente) y escasa participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. "

· Orgánica. "Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una fuerte participación en la toma de decisiones. "

· Simple. "La generalidad de las organizaciones pequeñas, o de las que apenas empiezan, utilizan la estructura simple, esta se caracteriza principalmente por lo que no son, no por lo que son. No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad está centralizada en una sola persona. En general, son más orgánicas que mecanicistas."

· Funcional. "La característica distintiva de esta estructura consiste en que se agrupan las especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como mercadotecnia, contabilidad, fabricación y personal se agrupan bajo un jefe funcional que reporta a las oficinas centrales."

· Producto. "La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de producto es responsable de todas las facetas que rodean al producto. En lugar de tener a un gerente de mercadotecnia que supervise quince diferentes líneas de producto, cada estructura de producto tendrá a su propio gerente de mercadotecnia, con la responsabilidad absoluta de comercializar el producto de su división. De ese modo el, control del producto está centralizado en el gerente. Desde luego, las desventajas son la necesidad de coordinar las actividades entre las estructuras del productor y la duplicación de funciones dentro de las diversas estructuras."

· Matricial. "La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. Esta teoría procura aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias. En otras palabras, la ventaja de ella consiste en agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mínimo el número necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los diversos productos. La desventaja fundamental es la dificultad de coordinar las tareas de los especialistas funcionales, de modo que sus actividades se cumplan en los plazos establecidos y o rebasen el presupuesto.

La estructura por producto, en cambio, ofrece ventajas y desventajas contrarios a este tipo de estructura. Facilita la coordinación entre las especialidades para cumplir con los plazos y no rebasar las metas del presupuesto. Más aún, con ella se logra una clara responsabilidad por todas las actividades relacionadas con un producto, pero se da una duplicación de actividades y costos."

c) TECNOLOGÍA.

"El vocablo tecnología denota cómo una organización transforma sus recursos en producción. Cada una tiene una o varias tecnologías para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios.

Los expertos no aceptan una clasificación universal de la tecnología. Existe un denominador común entre las clasificaciones que pretenden describir los procesos o métodos de que se sirven las organizaciones para transformar los insumos en productos; nos referimos al grado de rutina. Este establece que las tecnologías tienden a actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. A esta categoría pertenecen procesos tan diversos como las líneas de montaje de la producción en masa o las tareas repetitivas de los oficinistas. Las rutinas no rutinarias se ajustan a las necesidades del momento. La tecnología controlará la estructura en la medida en que los gerentes escojan una que requiera ciertas dimensiones estructurales."

Relación Tecnología estructura. " Pese a que la relación no es extraordinariamente estrecha, se sabe que la tecnología rutinaria guarda un nexo positivo con la poca complejidad. Cuanto mayor sea la rutina, menor será el número de los grupos ocupacionales. E forma análoga, conforme se va complicando el trabajo o se torna más especializado y menos rutinario, se presentan más problemas que ameritan la atención de la gerencia. La supervisión se hace más estrecha y, con ella, se requieren más niveles verticales en la estructura. De ahí que la tecnología no rutinaria tienda a originar gran complejidad.

La relación de tecnología y formalización es más estrecha. Los estudios muestras que la rutina está asociada a la presencia de manuales de procedimientos, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.

Por último, la relación tecnología-centralización es menos sencilla. Parece lógico que las tecnología rutinarias se acompañen de una estructura centralizada: en cambio, las tecnologías no rutinarias, que se basan profundamente en el conocimiento de especialistas, se caractericen por la delegación de la autoridad de decisión. Esta afirmación ha encontrado cierto respaldo. Sin embargo, una conclusión más generalizable es que dicha relación es moderada por el grado de formalización. Las reglas formales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control y la gerencia puede sustituirlos uno por otro. Las tecnologías rutinarias se acompañarán de un control centralizado si hay un mínimo de reglas y normas. No obstante, si la formalización es alta, se acompañarán de descentralización. Predeciremos por ello que la tecnología rutinaria favorecerá la centralización, pero sólo si la formalización es escasa."

d) AMBIENTE.

"El ambiente de una organización es todo aquello que está fuera de la organización propiamente dicha. El ambiente esta integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su desempeño, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre esas fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos reguladores del gobierno, etc. Pero recuérdese que no siempre es evidente quién o qué cosa están comprendidos dentro del ambiente relevante para determinada organización.

La relación entre ambiente y estructura ha sido objeto de abundantes trabajos. La razón de ello es muy sencilla: las organizaciones han de adaptarse a su ambiente si quieren sobrevivir. Deben identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ellos y hacer los ajustes que vayan exigiendo las circunstancias. Pero los ambientes cambiantes provocan incertidumbre si la gerencia no está en condiciones de predecir qué dirección seguirá el ambiente. Y a la gerencia no le gusta la incertidumbre. Por ello tratará de eliminar o, por lo menos, de reducir al mínimo el influjo de esa incerteza ambiental. Las alteraciones en los componentes estructurales son el principal instrumento con que cuenta para controlar la incertidumbre ambiental. Así pues, el imperativo ambiental sostendrá que el grado de incertidumbre es el determinante de la estructura. Si es alto, la organización se diseñará con flexibilidad a fin de que se adapte a los cambios rápidos, es decir, como una estructura orgánica. Si es poca, la gerencia optará por una estructura que sea la más eficiente y garantice el máximo grado de control a la gerencia: la estructura mecanicista.

La incertidumbre ambiental y la complejidad de la organización guardan relación inversa.

De modo análogo, también la formalización y la incertidumbre ambiental tienen una relación inversa. Es decir, ciertos ambientes estables dan origen a una gran formalización. Porque los ambientes estables crean una necesidad mínima de respuesta rápida y logran ahorros las empresas que estandarizan sus actividades.

El ambiente influye también en la centralización. Si es grande y polifacético, a la gerencia le resulta difícil vigilarlo. De ahí que la estructura tienda a volverse descentralizada. Ello explica por qué la función de mercadotecnía suele estar descentralizada."