2.3 TEORÍAS GERENCIALES

En el siglo XX no interesó quiénes nacían siendo jefes, sino cómo hacer un buen gerente, por lo que se dio más importancia a su comportamiento que a sus características de personalidad.

Este enfoque se dirige al logro de los objetivos (tarea) o a la atención y consideración hacia las personas (relaciones humanas).

Estas teorías son básicamente para comprender el comportamiento de los gerentes, ya que hay gerentes de tarea, es decir, aquellos que sólo se ocupan de producir, producir y producir, sin considerar al personal que tienen a su mando; y los gerente de relaciones humanas, que solamente se dedican a la relación social y olvidan los objetivos de la organización en la cual están insertos, del grupo o equipo que dirigen.

2.3.1 Teoría X y Teoría Y

En opinión de Douglas McGregor hay dos grupos de suposiciones de cómo las personas se sienten motivadas para trabajar. En la perspectiva tradicional, la gente considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista, conocido con el nombre de teoría X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados harían muy poco.

Por su parte, los partidarios de la administración por objetivos tienden a adoptar una actitud mucho más optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teoría Y: el hombre quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción de él en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administración por objetivos procura aprovechar esta disposición y capacidad mostrando a los gerentes cómo crear una atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de sí y consigan el mejoramiento personal.

Suposiciones de la Teoría X y de la Teoría Y

Teoría X

1. El ser humano normal siente una aversión natural por el trabajo y lo evitará en lo posible.

2. Casi a todos los empleados hay que obligarlos, controlarlos, dirigirlos y hasta amenazarlos con el castigo para que pongan empeño en la obtención de las metas de la organización.

3. El ser humano ordinario es perezoso, prefiere que lo dirijan, desea eludir la responsabilidad, tiene poca ambición y quiere la seguridad ante todo.

Teoría Y

1. El consumo de energía física y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o en el reposo.

2. La adhesión a los objetivos depende de los premios asociados a su logro.

3. El ser humano ejercerá la autodirección y el dominio de sí mismo para cumplir los objetivos a que se ha comprometido.

4. El individuo normal aprende en las condiciones adecuadas no sólo a aceptar la responsabilidad, sino también a buscarla.

5. La capacidad de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas organizacionales se halla ampliamente distribuida en la población.

6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano normal se están utilizando sólo en forma parcial.

La teoría X y la teoría Y simplifican demasiado la motivación humana. Nadie está motivado por aspectos no monetarios del trabajo, ni tampoco es posible hacer que todos los trabajos sean intrínsecamente interesantes y satisfactorios.

Este investigador pensaba que la división vertical del trabajo, la cual caracterizaba a las organizaciones en el sistema burocrático, se basaba en parte en un conjunto de suposiciones referentes a los trabajadores. En la división vertical del trabajo, las actividades están especializadas por niveles en la jerarquía gerencial. La planeación y la toma de decisiones se realizan en los niveles superiores de la gerencia; en cambio, las decisiones las ponen en práctica empleados de niveles más bajos. Si bien esta separación siempre ha existido en cierta medida, aumentó con la aplicación de las técnicas de la administración científica.

McGregor pensaba que muchos gerentes aceptan las suposiciones de la teoría X acerca de los empleados de nivel inferior. Entre esas suposiciones se encuentra la creencia de que casi todas las personas tienen poca ambición, desean la seguridad ante todo y evita el trabajo a menos que se les obligue a realizarlo. En esta perspectiva, se necesita una jerarquía organizacional formal y rígida para que el gerente conserve su autoridad sobre los subordinados. Las organizaciones estructurales alrededor de la teoría Y, dice McGregor, satisfarían mejor las necesidades de sus miembros y utilizarían su potencial más efectivamente. Esa teoría supone que el hombre obtiene satisfacción en su trabajo, que desea el logro y que busca la responsabilidad. Tales organizaciones conceden más independencia a los empleados, un papel más importante en la toma de decisiones y mayor apertura en la combinación con otros gerentes y entre sí.

2.3.2Teoría Z [2]

Los japoneses desarrollaron la teoría organizacional y administrativa, la que William Ouchi ha denominado teoría “Z”.

Realmente, este enfoque gerencial nada o casi nada tiene que ver con la teoría de McGregor; sin embargo, vale la pena analizarlo, ya que encierra una nueva concepción acerca de la motivación.

Las principales características de la teoría “Z” son:

· Las empresas deben partir de la definición de su filosofía organizacional. Por filosofía se entiende la identificación de aquellos valores últimos que luchan por alcanzar la organización, y que a la vez son su razón de ser.

· Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una empresa, como con aquellas personas o instituciones con las que se relaciona la organización.

· Predominio de la cooperación sobre la competencia en el ambiente de trabajo.

· Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo, tanto para el análisis de los problemas como para la toma de decisiones y el trabajo diario.

· Para ser congruentes con los valores anteriores ideó una estructura organizacional consistente en grupos autónomos de trabajo, a los que se ha denominado círculos de calidad y que son la base del éxito de modelo de desarrollo japonés.

· El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio negocio.

· Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto se hace rotándolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una mayor visión de un conjunto.

· Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que forman a la empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinámicas.

· El ser humano es la base de la administración.

Este enfoque es practicado por compañías como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-Hudson, especialista en el comercio detallista. Una de las características de las organizaciones tipo Z, tal como lo ha explicado William Ouchi, es el énfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la interacción grupal. Pero a pesar del énfasis en la toma de decisiones, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que difiere enormemente de la práctica japonesa, la cual insiste en la responsabilidad colectiva). También se hace énfasis en las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. Aun así, le estructura jerárquica permanece intacta.