4.7 MODELO INTREGRADO DE MODIFICACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es otro de los problemas sobresalientes que se relaciona a menudo con el conflicto organizacional. El cambio es importante en el estudio de la conducta de organización porque, entre otras cosas, tanto individuos como organizaciones tienden a resistirse a él.

Resistencia al cambio. Es difícil definir con exactitud por qué se registra una resistencia al cambio; pero se sabe que tanto individuos como organizaciones tienden a oponerse a realizar las cosos de un modo diferente o a funcionar en condiciones nuevas. Generalmente hablando desde un punto de vista menor, los individuos se resisten al cambio porque les asusta y lo conceptúan como amenazador. Esta resistencia toma en ocasiones formas identificables tales como huelgas, demoras, , productividad reducida, poca calidad en el trabajo y retardos. Mientras tanto, desde un punto de vista más amplio, las organizaciones tienden a resistirse a cambio debido al efecto que tienen en el orden y la estabilidad necesarios para asegurar una eficiencia máxima: Las organizaciones operan mejor en ambientes predecibles en los que se sabe lo que traerá el futuro, y el cambio introduce el elemento de incertdumbre. Algunas de las razones más frecuentes de la resistencia individual al cambio incluyen: la percepción selectiva, el hábito y el deseo de seguridad.

 Estrategia para el cambio. Dado el hecho de que las personas tienden a resistirse a nuevos planteamientos, la administración debe contar con una estrategia muy bien formulada para iniciar el cambio. Esta estrategia puede ser de participación o de coersión. En el cambio con participación, los individuos o grupos seleccionan los nuevos objetivos y/o los métodos para alcanzarlas. Muchas veces, cuando la administración informa con claridad a las personas sobre la necesidad del cambio y los alienta a adoptar una actitud positiva hacia él, terminan ganándose la participación abierta de los individuos.

Sin embargo, cuando se tienen empleados poco maduros que aceptan mejor un liderazgo dirigido, el único recurso con que se cuenta es a veces el cambio obligado. En este caso, el director utiliza su poder para forzar al grupo a obedecer. Entonces, en lugar de pasar del individuo al grupo, como sucede en el caso del cambio con participación, el gerente impone el cambio al grupo y lo deja infiltrarse hasta llegar al individuo.

En el caso del ciclo de cambio con participación, una ventaja importante reside en el hecho de que una vez que éste se acepta tiende a ser duradero. Puesto que todos han participado en el desarrollo del cambio, dad persona tiende a sentirse más dedicada a su implantación. La desventaja del cambio con participación es que suele ser lento y revolucionario –es factible que se requieran años para instaurar un cambio notable. Por otro lado, una de las ventajas del cambio dirigido, es su rapidez. En multitud de ocasiones los líderes imponen el cambio de una manera inmediata utilizando el poder de su posición . Una de las desventajas de esta estrategia es que tiende a ser volátil. Se mantiene sólo en tanto el líder goce del poder de la posición para conservarlo en vigencia. A menudo se genera animosidad, hostilidad y en algunos casos, una conducta abierta y oculta para minarlo y derrocarlo[1].

En la mayoría de los casos, la administración tratará de usar una estrategia de cambio con participación. En este proceso de cambio es necesario pasar por tres etapas para lograr que la gente cambie sus actitudes o hábitos de trabajo:

• § Descongelamiento de los hábitos antiguos.
• § Introducción de nuevas conductas
• § Recongelamiento del nuevo equilibrio.

Para descongelar una situación, el director debe analizar primero las razones de la resistencia al cambio. Estas se pueden representar como fuerzas que apoyan el status quo. Las fuerzas que inducen al cambio se dejan sentir en dirección opuesta.

Cuando dos grupos de fuerza se encuentran, se puede producir un estancamiento en el que ninguno es más fuerte que el otro.

Al poner en marcha las tres fases del proceso de cambio, pasando del descongelamiento, al cambio y al recongelamiento, la mayoría de la organizaciones se apoyan en sus propios gerentes. No obstante, hay ocasiones en que es necesario solicitar del exterior un agente de cambio que es experto en introducir un tipo specífico de cambio. Algunas de las tácticas de cambio que emplean estos individuos incluyen el adistramiento de sensibilización, transformaciones en la estructura de recompensas, cambios en la estructura de toma de decisiones, adiestramiento en el trabajo y desarrollo de equipos.

Entre las clases de gerente de cambio a los que se recurre con mayor frecuencia son los que trabajan para mejorar las capacidades de resolución de problemas de la organización, ayudando a las personas a entenderse y ayudarse a sí mismo de un modo más eficaz. Estas personas se conocen como agentes de cambio de desarrollo organizacional. No obstante, ya sea un agente de cambio interno o externo, hay algunas proposiciones básicas que le permiten al director formular una estrategia útil para implantar el proceso de cambio. Margulies y Wallace expresaron estos conceptos de la siguiente manera:

•  Sea cual sea el enfoque inicial, cualquier esfuerzo que requiera un cambio en la conducta individual debe incluir los medios necesarios para asegurar que dicho cambio se produzca en realidad.
•  El cambio organizacional tenderá a lograr un mayor éxito cuando las personas clave de la administración inicien o apoyen tal cambio.
•  El cambio organizacional se consigue mejor cuando las personas que se verán afectadas por el mismo se incorporan al proceso tan pronto como sea posible.
•  Es poco probable que una técnica que sólo se implica una vez genere un cambio duradero y positivo.
•  Si se consideran conservar los resultados, la organización debe contar con personal bien informado y motivado.
•  Ninguna técnica de cambio por sí sola es óptima para resolver todos los problemas organizacionales.

Premisas del cambio organizacional

• Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
• El cambio es un reto tanto humano como técnico.
• Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
• Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.
• Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
• Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
• Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.
• El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
• Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.
• Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.