5.2 PROCESO DE CONTROL

Es el proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la estándares previamente establecidos y tomando acción gerencial para corregir aquellas desviaciones o normas inadecuadas. Consiste de cinco etapas, las cuales se describen a continuación:

Establecimiento de estandares

Identificar lo realizado de tal manera que no sólo se mida, sino que también se evalúe lo medido, enfocándose a todos los niveles de la pequeña empresa. Se debe emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como futuras, asegurándose de que tales medidas sean efectivas.

Medición

Esta etapa consiste en identificar que es lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva que posteriormente se compara con el estándar. En la ejecución de este proceso es útil tener presentes los siguientes puntos:

a) Las mediciones sustituyen al criterio. No sólo es necesario medir, sino también evaluar lo que se ha medido.

b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de la organización.

c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las futuras.

d) Las mediciones que se aplican a un grupo, según lo ilustra una unidad orgánica pueden ser efectivas. La unidad no necesariamente debe ser un empleado individual.

La verdadera ejecución de la medición del funcionamiento se logra en muchas formas diferentes, tales como observaciones personales, datos estadísticos e informes, tanto verbales como escritos.

Comparación

En este paso se compara el funcionamiento actual de las actividades a controlar, con el patrón o estándar previamente establecido.

Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o patrón. Con esto se evalúa el funcionamiento. Cuando existe alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterios para establecer la importancia de la diferencia. Es inadecuado fijar una variación rígida absoluta o incluso un intervalo de lo que se considere satisfactorio. Las desviaciones de la norma que sean relativamente pequeñas ameritan la aprobación del funcionamiento de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación puede ser grave. El funcionario del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.

En términos generales, la comparación de lo hecho con las normas para ver si difieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar de trabajo, pues esto facilita la inspección, y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el resultado, de que las pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal para determinar la importancia de alguna desviación, puede ser necesaria cierta demora para obtener la información de control para la autoridad encargada de la decisión.

Corrección

Esta etapa es crucial para el proceso de control, ya que los esfuerzos están encaminados a que los resultados correspondan a los estándares. Cuando se descubren desviaciones se debe tomar una acción correctiva. Esta acción puede ser prevista, adelantándose a los hechos y ponerla en práctica inmediatamente como una acción preventiva y correctiva.

Siempre que se descubran variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones excesivas.

La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada o una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo para llenar los requisitos de control de calidad. En algunos casos puede bastar un cambio en la motivación. Puede ser útil la reimplantación del objetivo en la mente del empleado o la revisión de una política y de su aplicación.

Para el máximo de efectividad, el control debe ir acompañado de la responsabilidad individual y fija. Hacer a determinado individuo el responsable de los resultados que se esperan es el mejor medio para realizarlos. La responsabilidad individual fija tiende a hacer personal el trabajo. Lo convierte en su trabajo, en su responsabilidad para lograr un desempeño satisfactorio, y su responsabilidad para hacer cualesquiera correcciones que pudieran ser necesarias.

La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Es decir, este paso en el proceso de control implica algo más que andar a caza de dificultades para corregirlas. Debe discutirse la verdadera causa de la dificultad haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.

Retroalimentación

La última etapa del proceso de control consiste en permitir que la salida del sistema de control se compare con la entrada del sistema, de tal manera que la acción de control apropiada se puede formar como alguna función de la entrada y la salida.

 PROCESO DE CONTROL

La palabra control presenta el serio inconveniente de poseer diferentes contextos. Muchos de estos significados son negativos y denotan, por ejemplo, censura u obediencia por parte de los subordinados a las instrucciones que emanan de la superioridad. Es lamentable que el control evoque este sentido, aunque completamente comprensible. La palabra tiene una aureola de autoridad en torno suyo que tiende a sentar mal a las personas libres. Con todo, no podemos negar que es una palabra que en una sociedad sometida a cambios constantes, y cada vez más compleja, la gente debería hallar agradable y prometedora, más que restrictiva y de mal augurio. El control en un sentido directivo amplio, indica un enfoque previsto, más que fortuito, por parte de una sociedad con respecto al empleo de sus recursos humanos y materiales. El control representa esas fuerzas que hacen posible, en cualquier actividad organizada, tanto publica como privada, un funcionamiento intencionado.

El control, en este marco, puede definirse perfectamente como “la presencia en una empresa de esa fuerza que la guía hacia un objetivo predeterminado por medio de unas directrices y decisiones predeterminadas”. Por “fuerza” se da a entender, suponemos:

1) la convicción, por parte de la gerencia, de la importancia de la programación continuada y sistemática y

2) La disponibilidad de las necesarias capacidades para efectuar la planificación (es decir, la fiscalización) adecuadamente,

La descripción del control directivo, que hemos desarrollado, tiene probablemente un significado relativamente insignificante para aquellos que poseen una formación técnica. Esas personas parecen considerar los modernos sistemas de control empresarial sorprendentemente similares a los simples servomecanismos de tipo electromecánico. Puesto que los sistemas de control electromecánico están destinados a mantener un control electromecánico están destinados a mantener un nivel de funcionamiento (por ejemplo, la temperatura) entre unos límites predeterminados, se supone que la prevención es el atributo esencial de un sistema de control. La existencia de un sistema de control está justificada por su capacidad de imponer sus normas. La precisión en la determinación de las normas tiene una importancia fundamental en el control industrial. Semejante concepto de control es muy apropiado para las máquinas o algunas operaciones en talleres.

Para la mayoría de la gente este concepto resulta, sin embargo, excesivamente rígido e inflexible.

Para situarnos en una perspectiva adecuada en el sentido de control, es importante reconocer que una gran parte de controles importantes, pero relativamente corrientes, quedan fuera del ámbito e incumbencia habitual del gobierno de empresas. Estos otros tipos de control ayudan a establecer un modelo preciso de normas y sistemas parecidos a los de los servomecanismos mencionados, para abreviar el tratamiento de las operaciones rutinarias de la empresa. Este modelo especial es conocido en los medios contables como el “sistema de control interno”.

La clasificación podría ser la siguiente:

1. Controles utilizados para unificar el rendimiento, con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costos. Podrían incluirse la cronometración, la inspección, los métodos de trabajo por escrito, o los programas de producción.

2. Controles utilizados para proteger el activo social del robo, deterioro o uso indebido. Tales controles acostumbran hacer resaltar la división de responsabilidades, la separación de las operaciones contables, de custodia y operacionales, y un sistema adecuado de autorizaciones y archivo.

3. Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones, bien de los clientes, bien de los técnicos de la empresa. Las copias cianográficas, la inspección y unos controles estadísticos de la calidad caracterizarían algunas de las medidas empleadas para mantener la integridad del producto (o servicio) comercializado por la compañía.

4. Controles destinados a establecer límites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de más aprobación por parte de la jefatura. Los manuales de organización y métodos de trabajo, las directrices y las intervenciones internas ayudarían a descifrar los límites dentro de los cuales pueden actuar libremente los subordinados.

5. Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo. Por ejemplo, informes especiales, producción horaria o por empleado, intervención interior, y tal vez, presupuestos o costes tipo.

6. Controles utilizados para operaciones de planificación y programación. Entre estos controles hallaríamos las previsiones de producción y venta, presupuestos, diversas formas de fijación de costes y normas de medición de trabajo.

7. Controles que permitan la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas. Controles característicos de este tipo serían el presupuesto principal, los manuales sobre directrices, manuales de urbanización y técnicas de urbanización, como comisiones, y la utilización de asesores del exterior. La necesidad imperiosa de tales controles sería proporcionar el capital necesario para las superaciones actuales y a largo plazo para maximizar los beneficios.

8. Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos. Tales controles supondrían necesariamente los medios de reconocimiento del logro mediante ascensos, premios por sugerencias o alguna forma de participación de beneficios.

Esta clasificación de las técnicas de control en cuanto a sus usos habituales puede resultar inicialmente más conducente a confusión que a esclarecimiento. Al propio tiempo, aparecen inmediatamente ciertas semejanzas y diferencias en las técnicas. Por ejemplo, hay un aspecto de prevención o sometimiento, característico de los controles de los grupos 1 a 3. Esta agrupación consta de los controles utilizados para unificar el rendimiento, defender el activo y asegurar la calidad. Estos controles participan realmente del carácter de directrices o sistemas que deben seguir. Su acatamiento no se deja a la discreción de los usuarios. Muy al contrario, la efectividad de rendimiento será juzgada primordialmente por el grado de acatamiento obtenido.

El segundo grupo, por otra parte, incluye controles que están destinados a facilitar algunos elementos de tolerancia a los que se ven afectados por ellos. Son útiles para ayudar a fijar las metas, programar el trabajo y valorar el rendimiento y establecer la tónica de la actividad de la empresa. Estos controles comprenden el resto de elementos de la lista precedente. Estos son los controles ideados para establecer límites a la delegación de autoridad, crear normas con las que pueda medirse la actuación, facilitar la planificación de la empresa y mantener su equilibrio general en el interés de lograr unos objetivos óptimos y estimular la acción.

Esta clasificación de “control” es notable en la forma en que parece que un número de estos controles pertenece apropiadamente a una de estas dos agrupaciones principales. Los costes tipo o los presupuestos, por ejemplo, pueden ser utilizados para obligar al cumplimiento. Facilitan, por tanto, los medios para que la jefatura determine el nivel de rendimiento deseado que espera de los subordinados. La variación de rendimiento real, con respecto al anticipado, constituye la señal incorporada a estas técnicas para poner en marcha la posible investigación de las razones de estas desviaciones.

Los costes tipo y, en especial, los presupuestos, son también las técnicas principalmente en que se reflejan los planes de la empresa. Facilitan un método para que un nivel determinado de la jefatura calibre su propio rendimiento. Estos usos son constructivos, ya que estimulan la autovaloración y la consideración del futuro.

Las técnicas de control, como los presupuestos, que son intercambiables dentro de las agrupaciones, dejan mucho margen para las malas interpretaciones. Cuando los presupuestos son considerados como “planificación”, es discutible si deben ser utilizados para exigir el cumplimiento. Así la puntuación que un jugador de golf espera obtener en la primera serie no es la misma que la que piensa aplicar a sus apuestas. O bien, otro ejemplo, cuando la intervención interna es encargada a los niveles más bajos de la dirección, por razones constructivas, su cumplimiento o labor policial deben ejercitarse con considerables limitaciones.

Hay otra cosa significativa acerca de la clasificación precedente. Todas estas técnicas de control, salvo las que se encuentran en la clasificación final, tienen algo en común: cada una de ellas puede medir el rendimiento.

En otras palabras, cada uno de los controles relacionados sirve de norma de conducta. El rendimiento o actuación reales pueden compararse con esa norma. A menos que se establezca dicha comparación, las normas tienen un valor limitado.

Otra forma de expresar lo que antecede es que el “control” nos es algo intrínseco a una técnica concreta, como tampoco la “medición” es inherente a un patrón de medida determinada. El “control” proviene del uso consiente de tales recursos para influir en la acción. Esta influencia (o control) puede ser en cuanto o ambos de los elementos:

1) El pensamiento, el análisis, la planificación y el esfuerzo cooperativo encaminados a elaborar normas con modelos de comparación particulares; y

2) Las medidas correctoras tomadas cuando señalan su necesidad la comparación de los resultados con el rendimiento proyectado.

Los controles directivos, por otro lado, sirven tanto de medida de actuación como de elementos condicionadores del ambiente laboral de la empresa. Las actitudes de planificación y de autovaloración ejercen una influencia especialmente poderosa, especialmente en la empresa, pues forma parte de las fuerzas esenciales que contribuyen a un proceso continuado y decisivo. Esta posibilidad de que cualquier control directivo estimule la acción constructiva es, con mucho, su característica más importante. Esto contrasta con el rasgo de mando o el cumplimiento de otros tipos de control.